他的姓名叫宗毅，芬尼克企业的开创者，一位杰出的企业家！
一是高管流失，二是没办法持续革新。创业成功后，企业运营最难解决是什么？
2026年，宗毅创立了传统的空气源热泵制造企业芬尼克。两年后，企业的销售主管忽然辞职，开始自己生产同样的商品，这个人持有Fennikz80%的销售业务。宗彝以“分裂转变内部创业”的模式成立了7家子公司，顺便完美解决了上述两个问题。
公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，如何解决？幸运的是，后来没什么不同，但宗毅真的被吓尿了。后来，他一直在考虑这个问题：
让人敬畏的高管想成为老板。我叫你当老板，我也给你钱。由于宗毅也是如此离开自己原企业的。后来，他觉得只有在规范上革新。
绑定高管和企业的利益，解决高管流失问题，调动积极性。
年，当时有6位高管，宗毅鼓励每一个人拿出10|15万股。2026年，公司将拓展新业务。宗毅宣布，他将注册一家新公司，并选择其中一名高管担任开创者兼总经理。总经理需要支付10%以上的股份；同时，其他高管也参与了投资，5万股，1股首发。
在做了很多的交流工作后，宗毅还是没能与其中两位高管交流。当时，高管们对此表示怀疑，觉得老板是想套牢我们的资金。
风险面前，老大要做好表率。
一年后，公司赚了100万元。最后，宗彝和他的合作伙伴加上四位高管共募集到65万元，其中宗彝自己支付了20万元，正式创办了新公司。
第一种内部创业模式成功后，宗毅取得了所有职员的信赖。宗毅支付了60万股息，这只不过第一年，两名没参与的高管到今天后悔莫及。
他们觉得公司越大，他们赚得越多。舍得与职员推荐利益，才能取得信赖。
注册第二家公司时，宗毅期望赚100万，但职员一夜之间就为他赚了200多万。新公司总经理持股比率需要在10%以上，母公司开创者持股50%，其余由高管和职员持股。在宗毅的这种模式中，股份的分配是不均衡的。
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“股份千万不要均分，但凡众筹的咖啡店，假如没大股东都会死。”宗毅激动地说。母公司两位开创者和新任总经理组成新公司董事会，产生三人决策机制，重大决策只有2: 1才能通过。
由于一个企业需要有主人，在股份分配上，大的股东需要要相对集中在几个人的手中。
管理层即指以总经理为首的核心管理层，一般为2|3个人。
同时，他从股份分红得到50万元，加起来一共是150万元。
不要相信干股！
干股是一种“利益共享，风险不共担”的模式。宗毅觉得，企业蒸蒸日上的时候，要有人带头往前冲；当企业陷入低谷的时候，也要有人敢于挺身而出，冲在前面的人就是企业的“主心骨”。
而创业成功的重点，在于创业人士是否自己掏钱出来创业。
举办公司内部创业大赛
之前，芬尼克兹的商品主要销往海外。2026 年，宗毅想注册一个新公司，拿下中国这个最大的市场。
总经理变成了最大的受益者，自然也会保证清正廉洁。
这个项目比较大，需要真正有创业精神和领导才能的人来做，宗毅觉得不可以再像之前那样指定高管的方法，他在内部发起了名为“假如我是总经理”的创业大赛。
因为当时公司内已经有四个分裂转变式创业的成功案例，所以职员的参与积极性非常高，短短一周就组建了13支团队。
到底投哪个？哪个比较可靠？钱是否会打了水漂？各种讨论、调查在职员中或明或暗地展开。
选票上只有三行字：你心目中的运营者，你的投资金额，你的签名。真金白银，防止了徇私枉法和任人唯亲。
当老职员看好一个项目，但深知自己能力不够时，唯一的方法就是把钱投给有能力的人，成为新企业的股东。
由于他们已经无声无息地成了利益一同体，站到了统一战线上，防止了企业转型时期公司内部发生大的斗争和动荡。
事实也证明了这一点，以前，他的年薪大概是70万元左右。
每一个项目启动时，职员出多少，宗毅和他的合作伙伴就跟多少。
如此一来，竞选者已经不是普通企业的职业经理人角色，而是创业企业的领头人，自己需要要投资，且几乎是自己大多数积蓄。最后，这个项目的胜出者拿到了职员投出的 750 万，其中自己投了150万；母公司开创者跟投 750 万。
当然，我从来没需要你需要从兜里拿50万，你完全可以去借。
世界上没非常有能力、但就是没钱投资的人。
能力强的人，大伙都在抢，他就面临着抉择——在强队里大概争不到发言的机会，在弱队里还可以表现一下，而这次的表现可以为下次的竞选作铺垫。
如此一来，最后冠军队的实力也未必最强。所以我后来推出了“换血制”。所有进入决赛的队伍，需要从我们的6名队员中淘汰2人，再从输掉的队伍中吸收4人，最后8人进入决赛。这个过程，第一考验总经理是不是下得了手，第二考验他能否飞速辨别并争抢到出色人才。
“选举”是分裂转变式创业的灵魂
宗毅说，分裂转变式创业的重点不在“分裂转变”二字上，而在“选举”上。由于选举，公司出现种种变化。对于公司来讲，通过分裂转变创业比赛，非常重要的是创造一种文化和信念。用钱买来的团队（高薪空降）是靠不住的。你可以用钱把他买来，就会有更有钱的人把他买走。雇佣军身经百战，看钱吃饭，调转枪口，打的就是你。创造一种信念甚至是宗教，才是无坚不摧的。
在“选举”的一个月里，宗毅一般不会离开公司，他会察看不少事情。
第二，会发现有的人在被大伙抢，那样这个人肯定是人才。
同时，伴随出色团队离别出去创业，也给下面的青年提供了更广阔的晋升空间，年轻的职员在芬尼克兹获得升职的速度加快，从而吸引了更多出色人才的加入。
老板总会落伍，会过时，而出色的青年却会不断地出现来。
怎么样才能让有能力的青年永远冲锋陷阵在最前方？
总经理每五年重新选举一次，包含自己，仍然是用钱投票，最多可连任两届。
“在中国，有一个最大的问题就是能上不可以下，但大家是必下。”宗毅说道。同时，愈加多的PK会在组织内部展开，让更多出色的青年显现出来，接总经理的班。
营业额以外，职员还愈加重视保持同事间好的关系，而不是把心思花在阿谀奉承上级上面。如此的组织愈加健康，同时对企业文化来讲，也是一种良性的进步。
用人民币选出的带头人德才兼备
芬尼的选举机制是：母公司开创者先投资 50%，创业人士自己至少投资 10% 以上，剩余的是高管职员的选举股份。
大家只看钱，钱是最管用的。为何？在钱面前大伙是非常认真的，大家把参赛队伍公布出来之后，“选民”就会去研究该把钱投给哪个，根本不需要你去评估。
老同志会全力以赴支持青年
我想，这个你搞不定啊。但我不可以直说你不适合，多打击人，我就说，你参赛吧，皮球一下子就踢出去了。他就会想，我又不懂网络，参赛能拿到钱吗？
这个青年假如上去，做的成功就会帮他赚钱。他自然会竭尽全力支持他的工作，由于老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。如此一来，公司就不会由于你越级提拔而导致混乱。
截止去年，芬尼克兹集团用这种方法分裂转变出 7 个新公司。这个数字还不包含其他规模太小或关系没彻底独立的项目。
第一个项目启动资金是 65 万元，目前每年的销售收入是 4000 多万，收益 400 多万元。
母公司芬尼克兹，目前每年的销售收入是 3 亿，去年收益为 2000 多万元。
“这个公司败了，他全部身家就没了。大家只是少个 1/10 而已。大家选择总经理也有一个标准，他要把我们的身家全部押进去，大家才能把公司交给他。”
这种“分裂转变”可以复制
怎么样才能复制分裂转变式创业的模式？在宗毅看来，假如做分裂转变式创业，需要满足几个首要条件条件。
2、在企业里要有先例，即群众基础，职员已经尝到了甜头。第一，要看职员对公司赚钱是否有信心，假如没信心就说明缺少群众基础。事实上，在做这个网络转型的项目之前，宗毅曾通过职员持股的方法创建了四家子公司，职员获得了实实在在且不菲的经济回报。不少人得知这次成立新企业的消息时，都开始跃跃欲试。
但复制学习的最大难题，在于转型过程中的领导力。管理者自己愿不想放下？能否让带头人自主决策？这类才是组织面临的最大挑战。